Wie Konzerne Startups und kleine Unternehmen erfolgreicher integrieren

Die Bedeutung von kleinen Deals hat in den letzten Jahren angesichts zunehmend konsolidierter Märkte an Relevanz gewonnen. Zudem finden große Konzerne tendenziell seltener attraktive, größere Zielunternehmen. Allerdings ist ein signifikanter Teil an kleinen Übernahmen nicht langfristig erfolgreich. Dem Erfolg kleiner Deals stehen verschiedene Herausforderungen im Wege, wie die generell mangelnde Kompatibilität zwischen komplex strukturierten Konzernen und eher pragmatisch aufgebauten Kleinunternehmen. Meist widmet das Top Management eines Großkonzerns der Integration eines Kleinunternehmens zudem nicht ausreichend Aufmerksamkeit – was sich oft rächt. Daher haben die Experten Dominik Merz und Philipp Schüttler von Deloitte aus ihrer langen Beratererfahrung sieben Faktoren abgeleitet, die den Erfolg von kleinen Deals signifikant erhöhen.

„Bei erfolgreichen Transaktionen beginnt die Diskussion über die spätere Integration bereits während der Identifikation potenzieller Zielunternehmen.“ 

Philipp Schüttler

Director Operational Transaction Services
Philipp verantwortet PMI- und M&A-Strategie-Projekte für seine Kunden im Mittelstand und bei Konzernen

Die sieben Erfolgsfaktoren der Post-Merger-Integration (PMI):

1. Abgestimmtes Zielbild schafft Klarheit
Bei erfolgreichen Transaktionen beginnt die Diskussion über die spätere Integration bereits während der Identifikation potenzieller Zielunternehmen, oder spätestens in der Due Diligence-Phase. Durch die frühzeitige Formulierung von Integrationshypothesen erhält man Eckpfeiler und erkennt auch rechtzeitig, falls der Übernahmekandidat mit dem eigenen Unternehmen nicht kompatibel sein sollte.

2. Die richtige Balance – Wachstum vs. Effizienz 
Prozesseffizienz und Einhaltung von Konzern-Standards sind Faktoren, welche für Großunternehmen einen hohen Stellenwert haben. Vielmehr sollte allerdings der Fokus auf die Entwicklung einer Wachstumsplattform liegen. Wichtig: Konzentration zunächst nicht primär auf Kostensynergien legen, sondern darauf, wie das Potenzial des zu integrierenden Unternehmens ausgeschöpft werden kann.

Dominik Merz

Senior Manager Operational Transaction Services
In PMI Projekten unterstützt Dominik Themen wie Integrationsstrategie, Target Operating Model Design, Synergiemanagement, funktionale Integrationsplanung und -umsetzung

3. No „One size fits all“ 
Die Vorteile aus einer Integration können je Funktion variieren. Manche Funktionen profitieren eher von Autarkie, z.B. bei der Entwicklung eigenständiger Produkte. Bei anderen Funktionen dagegen kann eine starke Integration von Vorteil sein, etwa im Einkauf zur Realisierung von höheren Kostenreduktionspotentialen. Es ist daher wichtig, sowohl die Integrationstiefe als auch die -geschwindigkeit bewusst zu wählen. 

4. Mit Pragmatismus führen, aus Erfahrung leiten 
Die Geschäftsleitung kleiner Unternehmen hat meist wenig bis keine Erfahrung im Umgang mit M&A-Deals. Zudem stehen nur begrenzt qualifizierte Ressourcen für die Integrationstätigkeiten zur Verfügung. Erfolgsbedingend ist daher ein ab Beginn systematischer, strukturierter Projektansatz, eine Priorisierung der Aktivitäten nach Werttreibern, das Identifizieren von „Hotspots“ im Integrationsprozess und die Reduzierung von Formalitäten und Vorschriften auf ein Minimum.

5. Fokus auf funktionale „Must-Haves“ 
Formalisierte Konzernprozesse führen bei kleineren Unternehmen meist zu Ineffizienzen. Es ist ratsam, sich an dem zu orientieren, was ein Finanzinvestor tun würde: Legen Sie den Fokus auf den Nutzen, mit möglichst wenig Aufwand und Veränderung für das Target, sowie auf Themenbearbeitung nach den relevantesten Werthebeln, die einen Einfluss auf die Rechtfertigung des Kaufpreises haben. 

6. Entscheidende Besetzung der Integrationsleitung
Bei großen Transaktionen ist ein:e Integrationsleiter:in üblich, bei kleinen Integrationsprojekten wird diese Rolle oft vernachlässigt. Doch kleine Deals sind häufig nicht minder komplex. Der Erfolg des PMI-Projektes wird daher maßgeblich von der Stärke der PMI-Leitung bestimmt, die eine umfangreiche Erfahrung benötigt und sich mit dem operativen Geschäft auskennen muss.

7. Halte Talente, gewinne Herzen

In kleinen Unternehmen gibt es meist wenige Schlüsselpersonen. Verlassen diese das gekaufte Unternehmen, ist dessen erfolgreiche Weiterentwicklung gefährdet. Daher ist es wichtig, diese  Mitarbeiter:innen schon während der Due Diligence-Phase persönlich und professionell kennenzulernen und auch die Herzen der Teams für die gemeinsame Vision zu gewinnen. Proaktive Kommunikation und ein Change-Konzept, das alle betroffenen Mitarbeiter:innen umfasst, unterstützen den PMI-Erfolg langfristig.