Die Veränderung ohne Ende

Die CFO-Rolle ist im Wandel. Im Gespräch verrät Peter David, CFO SAP SE and Head of Global Finance Infrastructure, welche Prioritäten ein guter CFO heute setzt, um morgen noch erfolgreich zu sein.

Herr David, woran erkenne ich einen guten Chief Financial Officer (CFO)?
Ein guter CFO versteht nicht nur die Geschäftsmodelle des Unternehmens von Anfang bis zum Ende, sondern auch das Marktumfeld und aktuelle Trends. Er hat zu jedem Prozess passende Daten an der Hand, die seine Einschätzungen und Meinungen belegen können. In der Außenbetrachtung haben meist all jene Unternehmen einen guten CFO, die sich rasch auf veränderte Geschäftsbedingungen einstellen können, seien es Regulatorik-Vorgaben, technische Innovationen, Veränderungen des Marktes oder eben eine Pandemie.

Zum Webcast: Die digitale Stadtverwaltung

Die Rolle des CFO hat sich in den vergangenen Jahren verändert. Wie genau?
Vor zehn bis fünfzehn Jahren war der CFO vorwiegend in zwei Rollen tätig: Einerseits sorgte er als Verwalter dafür, dass die Bilanzen und Gewinn- und Verlustrechnung sauber abgeschlossen werden konnten, kümmerte sich um das Risk- und Compliance-Management. Andererseits verantwortete er als Business-Partner die Unternehmensstrategie mit, trieb Veränderungen voran. Diese Rolle hat in den vergangenen Jahren mehr Aufmerksamkeit bekommen. Inzwischen sehen wir den CFO deshalb auch als Transformation Agent, der den digitalen Wandel eines Unternehmens gestaltet.

…und dabei schnell den Überblick verliert, weil sich die Aufgaben auf seinem Schreibtisch häufen?
Es sind sehr viele Anforderungen da, keine Frage! Ich glaube aber nicht, dass es zu viele sind. Wichtiger ist, wie die CFO-Organisation strukturiert ist. Digitale Lösungen und ein starkes Team sind entscheidend. Finance ist ein Teamsport und keine primäre Leistung eines Einzelnen.

Wie viel technische Kenntnisse braucht ein guter CFO in der Rolle des Transformationstreiber?
Technisches Know-how schadet ihm dabei nie, doch viel wichtiger ist, dass er ein ausgeprägtes Verständnis der Geschäftsprozesse vom Anfang bis zum Ende hat. Er muss genau wissen, wie sich das Business seines U nternehmens zusammensetzt, um dann passende Lösungen zu entwickeln.

Können Sie ein Beispiel nennen?
Automatisierung ist ein Feld, in dem ein enormes Potenzial steckt: Bei SAP arbeiten derzeit die Finanz- und Prozess-Teams an 40 unterschiedlichen intelligenten Robotik-Lösungen, die bestimmte Vorgänge automatisieren, zum Beispiel Revenue Accounting, Vertragsterminierung, Buchung von Wertberichtigungen bis hin zu machine-learning-basierter Vertragsprüfung.

Worauf sollten CFOs sich eher konzentrieren: auf die aktuellste Technik in ihrem Bereich oder auf die Strukturen im Finanzwesen?
CFOs sollten bei der Transformation einen klaren Fokus auf die Qualität der bisherigen Prozesse legen und sie hinterfragen, denn: Wer einen schlechten Prozess digitalisiert, macht ihn dadurch weder besser noch zukunftssicherer. Die Abstände, in denen Veränderungen gleich welcher Art Geschäftsmodelle verändern, werden kleiner und mit ihnen die Intervalle, in denen Innovationen implementiert werden müssen. Veraltete Prozesse machen es dann einem ganzen Unternehmen schwer, sich zu verändern. Dies gilt selbstverständlich nicht nur für SAP, sondern ist auch bei vielen unserer Kunden wie z.B. Jungheinrich Realität, die aktuell ihren Finanzbereich digitalisieren. Dies beinhaltet vor allem die Implementierung eines State of the Art-Finanzsystems, um Prozesse effizienter zu gestalten und  Realtime-Informationen zur Unternehmenssteuerung zu erhalten. RWE ist ein weiteres Beispiel, die mit der Einführung von S/4 HANA auf zukünftige schnellere Implementierung von Innovationen setzen, die S/4HANA-Plattform als one single source of truth für alle Bereiche nutzen und damit auch ein international wachsendes Geschäft unterstützen. Ein weiterer Aspekt ist die sich veränderte Arbeitswelt und die Notwendigkeit, vermehrt mobiles Arbeiten zu ermöglichen.

Wo liegen momentan die Grenzen der Prozess-Automatisierung?
Einfache Anwendungen sind leicht abbildbar, etwa eine automatische Zahlungszuordnung oder die Fehlererkennung bei Buchungen. Der nächste Schritt sind selbstlernende Systeme, die einlaufende Daten mit bestehenden vergleichen, Unregelmäßigkeiten erkennen und entweder korrigieren oder selbstständig Vorschläge machen, welche Korrekturoptionen bestehen. Grenzen der Automatisierung werden unter anderem durch die vorhandene Datenbasis und Technologie, sowie rechtliche Rahmenbedingungen bedingt.

Welchen Wert haben die inzwischen zu Unmengen in Unternehmen verfügbaren Daten für die Arbeit des CFO?
Daten haben erst einen Wert, oder eher einen Mehrwert, wenn ich weiß, was ich mit ihnen machen kann und wie diese Daten zusammenhängen. Viele unserer Kunden haben das erkannt und bewegen sich hin zu einem intelligenten Unternehmen, in dem aufbereitete Daten, zum Beispiel in Form eines Dashboards, effektiv genutzt werden, um neue Geschäftsfelder zu erschließen oder laufende Prozesse zu optimieren.

Wie personalintensiv sind diese Anwendungen?
Unsere Erfahrungen zeigen: Im Vergleich zur Gesamtorganisation wächst die Finanzabteilung durch eine ausgefeilte Datenstrategie sicher nicht, allerdings wächst der Mehrwert, den die Finanzabteilung zur Steuerung des operativen Geschäfts und zur Weiterentwicklung der Geschäftsstrategie leistet, massiv an.

Wie wird sich die Rolle des CFOs weiterentwickeln?
Die bisherigen Rollen des Stewards, des Business-Partners und des Transformation Agents werden definitiv bleiben und sich in Richtung Transformation und Strategie weiter verschieben. Die Automatisierung in seinem Bereich wird deutlich zunehmen, was ihm mehr Zeit für strategische Aufgaben geben wird. Es ist wichtig, die Finanzabteilung so aufzustellen, dass sie im Umfeld permanenter Veränderungen agil ist und schnell und effizient auf Veränderungen reagieren kann. Das betrifft sowohl die Technologie, den organisatorischen Aufbau als auch die Mitarbeiterentwicklung.